milforum.net - fra  sikkerhetspolitikk til stridsteknikk


Milforum - Fra sikkerhetspolitikk til stridsteknikk
Viser resultatene 1 til 13 av 13
  1. #1
    OF-2 Rittmester
    Moderator
    S-1 Milforum
    SPONSOR

    Ble medlem
    2006
    Innlegg
    22.339
    Nevnt
    591 innlegg
    Sitert
    2583 innlegg

    New Public Management og beredskap

    Som ansatt i en middelsstor privat bedrift har jeg vært lykkelig forskånet for New Public Management (NPM). I min bedrift forhandler man seg frem til budsjettmål på de ulike nivåer, og måles ut fra bunnlinjen. Med unntak av noen faste regler (HMS, sikkerhet, etiske normer) står man svært fritt til å oppnå målene, og rapporteringsregimet er ganske rett frem og ubyråkratisk.

    I det siste har jeg, i kjølvannet av 22 juli-rapporten lest en del om NPM i offentlig sektor, nå sist i dag en artikkel hvor det ble beskrevet 200 målepunkter/parametre som ble brukt på et sykehus. Hvert målepunkt stjeler tid fra den legen som skal fylle dem ut, og fra de byråkratiske ledd over som skal behandle dem (eller mer sannsynlig: man må ansette ekstra byråkrater for å gjøre denne behandlingen). Det alvorligste er likevel at man blir forledet til å gjøre det som er enklest og gir en mest positiv målbar effekt, f eks på sykehus ferdigbehandle et tilfelle som gir høy score, fremfor å behandle en kronisk pasient hvor resultatet kanskje ligger mange år frem i tiden.

    Jeg har en mistanke om at NPM også er i bruk i Forsvaret, men forhåpentligvis ikke i den direkte operative virksomheten. Tradisjonelt tildeler en militær sjef mål og rammer til sine undergitte, og lar dem få del i sin overordnete intensjon, men uten å detaljstyre utførelsen. NPM i strid ville bety at troppssjefen løpende måtte rapportere ammunisjonsforbruk vs antall talibanere skutt, og bli tildelt bonus deretter...

    Så vidt jeg kan se er NPM en slags erstatning for de markedsmekanismer en privat bedrift er underlagt. Mens vi måles på bunnlinjen, og går konkurs dersom resultatet er for dårlig over tid, skaper man med NPM et slags kunstig marked, men uten nødvendigvis å hverken måle de rette tingene eller ha mekanismer for å korrigere dersom noe går skjevt.

    Det første jeg lurer på er om dere som jobber i offentlig sektor kan bekrefte om bildet er så skremmende som man får inntrykk av - at store deler av tiden faktisk går med til rapportering, og om det som rapporteres er det som enkelt kan kvantifiseres, i motsetning til måloppnåelse langs de store linjene.

    Det andre jeg lurer på er om overdrevet bruk av NPM kan ha vært en direkte årsak (muligens blant flere) til den ineffektivitet vi har sett hos mange offentlige instanser (spesielt politi og PST) ifm 22 juli. Er NPM rett og slett til hinder for vår beredskap?
    Those who beat their swords into plowshares will plow for those who don't.

  2. Liker Viking80 likte dette
  3. #2
    OR-3 visekorporal 1.klasse (T35)
    Ble medlem
    2005
    Bosted
    Oscar Papa
    Innlegg
    778
    Nevnt
    2 innlegg
    Sitert
    0 innlegg
    Helt åpenbart. NPM er i utgangspunktet er helt greit verktøy for å styre deler av offentlig sektor. Også deler av beredskapsetatene kan styres ved hjelp av målstyring. Problemet til nå har vært at man kun har brukt parametere som gjør at beredskap automatisk vil få en nedprioritering, mot eksempelvis sakbehandlingstid, som er et helt sentralt parameter.

    De store svakheten med NPM som system er at man skaper ledere på alle nivåer, som man enkelt detaljstyrer fra strategisk og byråkratisk nivå. Systemslaver med lite reelt handlingsrom
    Charlie don't surf

  4. #3
    OR-7 Stabssersjant
    Ble medlem
    2005
    Bosted
    Stavanger
    Innlegg
    19.625
    Nevnt
    90 innlegg
    Sitert
    520 innlegg
    Det du beskriver Fenrikinf er vanlige feil i målstyring, uavhengig av om det er NPM, BSC eller bare enkeltKPIer. Man måler prosesseffektivitet fremfor å måle om oppdraget leveres på. Dette gjøres ofte fordi man tror, og delvis har rett i, at effektiv saksbehandling ligger som grunnlag for levere med kvalitet på en akseptabel kost.

    Et godt eksempel på de gode hensikter i denne anledning er feks Epikrisetid i helsevesenet - altså tiden det tar fra du er ferdigbehandlet på et sykehus og dokumentasjonen på hva som er gjort etc oversendes til ny "eier" av deg som pasient, feks fastlege. Dette er ren prosessmåling og man bruker mye energi på å få den ned, men en epikrise er et dokument som krever en meget høy kvalitet for å kunne sendes. Når du utskrives fra sykehus til feks hjemmesykepleie er informasjonsoverføring til fastlege og hjemmesykepleie svært viktig - det kan ikke vente noen timer. Fornuftige mennesker tar selvsagt grep her, men epikrisen når gjerne ikke fastlegen før etter endel dager (kravet er maks 7 dager før ferdig til oversendelse).

    Å utvikle gode måleparametre som fokuserer og kvantifiserer innsatsen er ikke dumt. Å bomme på disse er vanlig.

    Jeg kan tenke meg at politiet feks har prøvd pramatre som måler hvor mye støttefunksjoner de har ift blåskjorter. Er mye bra eller dårlig?
    "Gjør Ret, Frygt Intet"

  5. #4
    OR-5+ Senior kvartermester
    Ble medlem
    2010
    Bosted
    Discworld
    Innlegg
    16.507
    Nevnt
    201 innlegg
    Sitert
    1526 innlegg
    lLegger inn denne her, som er hentet fra Globalisering, regionalisering og distriktspolitikk, http://www.sv.uio.no/mutr/publikasjo...003/rapport76/
    Spesifikt fra dette kapitelet, som er veldig interessant! http://www.sv.uio.no/mutr/publikasjo...index-4_2.html
    4.2.1 Spredningen av ”New Public Management”

    Offentlig virksomhet i de fleste land preges til enhver tid av mangfoldige pågående reformprosesser. Selv om begrepet reform kan indikere at det er tale om hendelsesforløp som er avgrenset i tid, slik at reformperioden på et tidspunkt avsluttes og avløses av vanlig drift, vil dette aldri være tilfelle for offentlig sektor sett under ett. Kompleksiteten i offentlig sektors oppbygging, det store mangfoldet av virksomheter og funksjoner, gjør at reformene får preg av å være et kontinuerlig definerende trekk ved offentlig virksomhet. Dette inntrykket styrkes av at interimperioden mellom reformer selv innenfor den enkelte virksomhet ofte kan være forbausende kort, og at ulike reformer kan rette seg mot ulike aspekter ved en og samme virksomhet.

    Begrepet ”public management reform” er definert som målrettede endringer av offentlige organisasjoners strukturer og prosesser med det formål å få dem til å ’fungere bedre’, (i en eller annen forstand) (Pollitt og Bouckaert 2000:8, min overs.). Dette antyder en avgrensning mellom reformer som primært retter seg mot offentlig sektors oppbygging og virkemåte, og endringer som først og fremst dreier seg om politikkens innhold. Det virker også intuitivt rimelig å for eksempel oppfatte en reorganiseringsprosess som vesensforskjellig fra beslutninger som direkte retter seg inn mot prioriteringen av ulike grupper i samfunnet, slik som et ønske om å styrke eldreomsorgen eller å prioritere tiltak for funksjonshemmede. Men i mange tilfeller vil denne distinksjonen likevel være problematisk. Et politisk ønske om å styrke eller forbedre innsatsen innenfor et spesifikt felt eller overfor en spesiell gruppe vil ofte eller alltid innebære tiltak som har å gjøre med organisering og prosedyrer innenfor den aktuelle sektoren. Samtidig viser det seg ofte at endringsprosessene har politiske implikasjoner. Begrepet ”forvaltningspolitikk” er treffende i så måte, siden det impliserer at organiseringen av offentlig sektor må betraktes som en gren av politikken og ikke som et rendyrket teknisk anliggende (Egeberg 1984; Olsen 1988).

    Disse betraktningene er spesielt relevante når det er snakk om globalisering innenfor offentlig styring og forvaltning, fordi det ofte har blitt hevdet at mange av reformene i nyere tid har hatt en politisk slagside med internasjonale konnotasjoner. I Norge har begrepet ”høyredreining” ikke bare blitt brukt som en benevnelse på en ideologisk forskyvning av flere partiers ståsted, men også med referanse til tiltak som privatisering og konkurranseutsetting. Disse og andre tiltak tilskrives da en spesifisert ideologisk grunnholdning, noe som innebærer en manglende aksept for tanken om upolitisk ”forbedring” av offentlige virksomheters ytelse. Den internasjonale litteraturen om reformer i offentlig virksomhet de seneste tiårene inneholder mange bidrag som styrker disse oppfatningene. Dette gjelder særlig reformene som ofte blir benevnt under fellesbetegnelsen ”New Public Management”. I den grad påstandene om NPMs ideologiske slagside aksepteres, og om man aksepterer at NPM faktisk er en identifiserbar ”reformpakke” som er spredt over landegrensene, er NPM uttrykk for globalisering både når det gjelder administrativ doktrine og politisk ideologi. I det følgende skal premissene for denne observasjonen drøftes nærmere, basert på noen bidrag fra debatten om NPM.

    Donald F. Kettl har betegnet reformene i offentlig sektor siden slutten av 1970-tallet som ”kanskje informasjonsalderens første virkelige revolusjon” (Kettl 1997:446). Kettl fremholder at

    Governments around the globe adopted management reforms to squeeze extra efficiency out of the public sector (...) The Westminster nations – Australia, the United Kingdom, and especially New Zealand – proved the world’s most aggressive reformers and have widely been viewed as models. From Korea to Brazil, from Portugal to Sweden, government reform has transformed public management (Kettl 1997:446).

    Dette perspektivet på en bred, internasjonal reformtrend innenfor offentlig sektor deles av mange andre forfattere. Christopher Pollitt og Geert Bouckaert, også fra et akademisk ståsted, betegner reformbølgen som ”a pandemic of public management reforms, which has swept across much of the OECD world” (Pollitt og Bouckaert 2000:1). Pollitt fremholder, med henvisning til mange forfattere, at det er en felles kjerne i moderniseringen av offentlig sektor i OECD-landene, en felles enighet om hovedinnholdet i denne kjernen, og (fra midten av 1980-tallet) en bemerkelsesverdig enighet blant politiske ledere i mange land om hva problemene i offentlig sektor har gått ut på (Pollitt 1995:133). Sahlin-Andersen (2001:43) påpeker at når vi finner så mange fellestrekk mellom reformer i Australia, New Zealand, Sverige og Norge – to land på hver sin side av kloden – indikerer dette at NPM er en global trend.

    Det er vanlig å fremheve en rekke ulike tiltak under fellesbetegnelsen NPM, noe som gjør det naturlig å spørre seg om dette bør regnes som en enhetlig reformpakke, eller om det i realiteten er snakk om en gruppe distinkte reformelementer. Pollitt argumenterer for at det er berettiget å snakke om NPM som et interaktivt sett, eller system av reformer, ikke minst fordi mange av tiltakene styrker hverandre og står i et utvekslingsforhold til hverandre.

    Det er presentert mange oversikter over de enkelte elementene som ligger i fellesbetegnelsen NPM. Christopher Hood (1991) drøfter NPM som en doktrine med syv komponenter:

    Tabell 4.1 Syv elementer av NPM. Hentet fra Hood (1991)
    Doktrine Betydning
    1) ”Hands-on” profesjonell styring Delegering av styringsfullmakter til synlige og sterke ledere av virksomheter

    2)Eksplisitte standarder og mål på ytelse Definisjon av mål, indikatorer på suksess, helst kvantifiserte sådanne

    3) Større vektlegging av resultatmål Kobling av ressursallokering og belønninger knyttet til måloppnåelse, oppstykking av sentralisert personalpolitikk

    4)Endring mot disaggregering av enheter i offentlig sektor Oppsplitting av tidligere ’monolittiske’ enheter, konsernmodeller, introduksjon av strukturelle elementer som gir avstand mellom enheter

    5) Økt konkurranse i offentlig sektor Bruk av kontrakter og anbud

    6) Bruk av styringspraksis fra privat sektor Større fleksibilitet vedrørende ansettelser og insentivstrukturer, bruk av PR

    7) Vektlegging av sterkere budsjettdisiplin og påholdenhet mht ressursbruk Kostnadskutt, økt arbeidsdisiplin, motsette seg krav fra fagforeninger



    Fokus på profesjonell styring er en indikasjon på den nye vektleggingen av behovet for handlefrihet nedover i organisasjonen. Dette står i kontrast til det tradisjonelle fokuset på hierarkisk styring i offentlig sektor, hvor det å bevare den politiske handlefriheten var mer vektlagt. Bruk av eksplisitte resultatmål og standarder på mål og ytelse er tenkt å muliggjøre styring i kombinasjon med lokal handlefrihet hos synlige og sterke ledere. Begrunnelsen for dette, har vært en antagelse om at de administrative lederne er best i stand til å finne ut hvordan målene kan oppnås på den mest effektive måten, mens de politiske styringsinteressene først og fremst er knyttet til resultatene som oppnås. Den politiske styringen skal dermed fokusere på måloppnåelse og ikke på prosessene bak dette.

    Oppsplitting av enheter har delvis sammenheng med innføringen av rivalisering som resultatfremmende virkemiddel i offentlig sektor, altså økt konkurranse. En relatert begrunnelse er knyttet til ønsket om å skille organisatorisk mellom ulike funksjoner, for eksempel slik at en offentlig organisasjon kan fungere som tilbyder/”underleverandør” av tjenester som er etterspurt av en annen organisasjon. Dermed kan offentlige underleverandører bli satt i en konkurransesituasjon i forhold til alternative (private) tilbydere. For å oppnå dette, er det nødvendig å skille kjøper og selger organisatorisk, siden det ellers ville vært fare for at kjøperen ville favorisere egen organisasjon. Tanken er også at disaggregeringen kan gi mer spesialiserte organisasjoner, med et sterkere fokus på visse kjerneoppgaver.

    Endringer i styringspraksis reflekterer de andre elementene i doktrinen. Når offentlige organisasjoner skal opptre i konkurranse med private (eller med andre offentlige organisasjoner), og med en betydelig driftsmessig handlefrihet for å oppnå eksplisitt formulerte mål, er det mindre som skiller dem fra sine private motparter. Dermed kan for eksempel insentivsystemer som tradisjonelt sett primært har vært assosiert med privat sektor bli mer fremtredende i offentlig virksomhet også. Bruk av PR og andre virkemidler for å innhente støtte fra organisasjonens omgivelser reflekterer et økt behov (og økte muligheter) for den enkelte organisasjon til å styrke sin egen posisjon og overlevelse. Slike behov er også tenkt å skulle føre til sterkere vektlegging av budsjettdisiplin og effektiv ressursbruk, siden den enkelte organisasjon i større grad er ”sin egen lykkes smed” og siden dette kan være en suksessindikator for ledelsen.
    Sist endret av yamaha; DTG 042242A Sep 12 kl
    Æ syns atomkrig e for jævlig / Men at høsten kan vær fin

  6. #5
    OF-2 Rittmester
    Moderator
    S-1 Milforum
    SPONSOR

    Ble medlem
    2006
    Innlegg
    22.339
    Nevnt
    591 innlegg
    Sitert
    2583 innlegg
    Det er et intervju med Arne Johannssen i Klassekampen i dag, hvor de går gjennom målstyringen i politiet. I dag styres de med 122 parametre som stort sett rapporteres halvårlig eller årlig. Ett eksempel er at man pålegges økt antall treff i DNA-registrene ift 2011. Selv om det sikkert er fornuftig å bruke DNA-registrene, representerer dette en politisk detaljstyring av midlene politiet skal bruke, i stedet for å sette mål som de selv kan finne den beste politifaglige måten å oppnå. Det er også fem overordnede hovedmål, men disse er til dels latterlige, f eks: "Redusert kriminalitet". Kan man tenke seg noen normalt utrustet justisminister som ville gått inn for økt kriminalitet?
    Those who beat their swords into plowshares will plow for those who don't.

  7. #6
    OR-4 Korporal (T60)
    Ble medlem
    2007
    Bosted
    Where i lay my head is home
    Innlegg
    1.504
    Nevnt
    1 innlegg
    Sitert
    0 innlegg
    Slike systemer er alltid skremmende. Men også noen ganger nødvendig.

    Det vanskeligste med de er som oftest hva man får ut av de. Har pratet med folk som lager spørreundersøkelser og lignende. Og det er ikke noe problem å lage målekriterier som skaper nøyaktig det resultatet man vil ha.
    Et annet farlig resultat er at det kan være noen som rapporterer mer enn andre. Har sett spesifikt opp mot HMS systemer hvor noen få rapporterer hver minste lille avvik, noe som igjen da skaper usikkerhet om folk der er totalt udugelige siden det skjer så mye.

    Kvalitet/kvantitet er jo også noe som skaper diskusjon om dagen.
    GIHV skryter av at vi ila året har klart å trene 60% av beredskapen og at derfor HV-I har trent litt mindre.

    Hva trenger man og hva skal man måle på? Eller skal man drite i å måle og satse på at det er bra nok.
    Og av rapportering blir det i hvert fall ikke mindre.
    Heavy is good, heavy is reliable. If it doesn't work... you can always hit them with it.

  8. #7
    OR-3 visekorporal 1.klasse (T35)
    Ble medlem
    2010
    Innlegg
    918
    Nevnt
    33 innlegg
    Sitert
    127 innlegg
    Jeg leser ikke vanligvis Klassekampen, men kom over denne artikkelen i dag:

    Blant de punktene han ønsker å stryke er resultatkravet om at politiet i løpet av 2012 skal uttransportere minst 4600 personer som ikke har lovlig opphold i Norge.
    Eksemplene som presenteres i artikkelen gir meg inntrykket av at justisministeren ikke har skjønt noe som helst. Dette med at politifolk må presentere et visst antall ordenssaker, et visst antall bøter, osv. er jo nettopp det som har vært problemet med etaten:

    Politiet har vært styrt etter ekstremt detaljerte og fullstendig feilaktige mål.

    Og når dette har feilet totalt, så svarer justisministeren med å gjøre mer av det samme?

    På tide at også Faremo tar sin hatt og går, tror jeg. Hun er åpenbart ikke i stand til å skjønne alvoret i situasjonen, og hvordan man har havnet her.

  9. #8
    OR-5+ Senior kvartermester
    Ble medlem
    2010
    Bosted
    Discworld
    Innlegg
    16.507
    Nevnt
    201 innlegg
    Sitert
    1526 innlegg
    http://www.klassekampen.no/61362/art...al-og-oppgaver

    PAPIRARBEID: 22. juli-kommisjonen konkluderte med at detaljstyring og mange mål fører til dårlig ledelse. Like etter rapporten satte Helsedepartementet ny rekord i antall mål for Helse-Norge.

    Ti overordnede prioriteringer, 66 langsiktige mål, 180 spesielle oppdrag, fem delmål, fem hovedmål og 19 diverse mål: Totalt skal Helsedirektoratet løse 285 ulike oppgaver og oppnå mål etter 69 ulike statistikker i løpet av 2013.

    Hvert år sender Helsedepartementet en smørbrødliste med mål og oppgaver til Helsedirektoratet. Klassekampen har gått gjennom kravene regjeringen har sendt sammen med pengene fra statsbudsjettet for de siste fem årene.

    De 285 målene for 2013 er en klar oppgang fra 195 mål i fjor og skiller seg dermed ut som en ny rekord for detaljstyring av Helse-Norge.

    Detaljstyring

    Mens de langsiktige planene sikter seg inn på overordnede mål som bedret folkehelse, reduserte sosiale helseforskjeller og kortere ventetid for helsetjenester, går de mindre målene ned på et langt mer detaljert nivå.

    Som ledd på veien mot de store målene krever departementet blant annet statistikk over antall nøkkelhullsprodukter på norske bensinstasjoner, en ny og forbedret handlingsplan mot støy om natta og dobbelt så mange innringere til røykestopptelefonen i løpet av året.

    «Andelen av befolkningen som har ganske stor/svært stor grad av tillit til kostrådene skal øke med 5 prosent», heter ett av målene som skal sørge for bedret folkehelse.

    Mål 2013: Skape flere mål

    I flere av målene får Helsedirektoratet beskjed om å øke rapporteringen og lage flere styringsparametere for å kontrollere utviklingen i Helse-Norge på detaljnivå.

    Blant de overordnede målene for 2013 heter det blant annet at direktoratet må «utvikle flere kvalitetsindikatorer» og dermed skape enda flere mål og statistikker til neste år.

    Under målet om et kvalitetsløft for rusavhengige, får direktoratet følgende oppdrag: «Utarbeide et rapporteringssystem for årlig rapportering og utarbeidelse av indikatorer for å måle utviklingen i overdosesituasjonen».

    - Gjør det vi rekker

    - Det er himla mange mål og oppgaver, men vi forutsetter uansett at dette må løses innen vanlig arbeidstid, sier nestleder i NTL Helsedirektoratet, Jan Tvedt.

    Han mener det mangler klare prioriteringer for hvordan alle oppgavene skal løses.

    - Vi følger signaler fra ledelsen og utfører de oppgavene vi rekker, men vi oppfatter ikke at det er en overordnet prioritering av alle målene, sier han.

    - Direktoratet fra topp til bunn strekker seg for å oppnå alle målene, men jo flere mål vi må strekke oss over, jo mindre innsats blir det tid til for hver oppgave.

    - Opplever dere et økt press på å lage statistikker og skrive rapporter?

    - Det har et visst omfang, og man kan lure på hvordan dette blir brukt videre og hvem som leser det. Det er et spørsmål vi har stilt oss noen ganger.

    Gir dårlig ledelse

    I fjor sommer konkluderte 22. juli-kommisjonen med at Justisdepartementet hadde satt for mange og for uklare mål til Politidirektoratet og at resultatet ble dårlig styring.

    Mens Politidirektoratet hadde problemer med å prioritere oppgaver og ressurser blant sine 122 mål, ligger Helse-Norge milevis foran med sine 285 mål.

    Professor i helseledelse ved Universitetet i Oslo, Terje Hagen, mener økte krav til mål og rapportering er en trend som går igjen flere steder i det norske helsevesenet.

    - Det er også en trend at man stiller stadig flere krav til de ulike Helseforetakene, sier han og stiller seg kritisk til effekten av all målingen.

    - Forskningen er klar på at god styring krever få og konkrete mål. Dersom man har 285 mål, trenger man veldig klare prioriteringer for at målene skal ha noen som helst effekt på styringen, sier Hagen.

    - Hva er grunnen til at man har fått så mange mål innen helsesektoren?

    - Der man tidligere styrte gjennom detaljerte budsjetter, styrer man nå på grunnlag av mål og resultat. En annen grunn er behovet for politisk legitimitet. Når politikerne blir konfrontert med vanskelige saker, vil de kunne vise til målene og dermed plassere ansvaret for svak måloppnåelse på institusjoner lenger nede i systemet, sier Hansen.
    Sist endret av yamaha; DTG 151140A Apr 13 kl Begrunnelse: La inn hele artikkelen
    Æ syns atomkrig e for jævlig / Men at høsten kan vær fin

  10. #9
    OR-4 Korporal (T60)
    Ble medlem
    2005
    Innlegg
    1.410
    Nevnt
    2 innlegg
    Sitert
    1 innlegg
    Nå er det ikke bare forvaltningen m/politisk ledelse som er brukere av måldata som blir generert direkte eller indirekte som følge av gjeldende rapporteringsregime.
    Hvem som helst har iht. offentlighetsloven rett til å spørre om f.eks. en sammenstilling av et gitt offentlig organs representasjonsutgifter eller utgifter til konsulentbruk innenfor et gitt tidsrom. Og med mindre dataene er lagret på en slik måte at det tar en person 1-3 hele arbeidsdager eller mer å fremskaffe den etterspurte informasjonen, på en slik måte at den fremlagte informasjonen ikke bryter mot lovverket (f.eks. bestemmelsene i div. lover om personvern, eller håndtering av gradert informasjon), så vil man stort sett få det man ber om.

    IMO er det 2 hovedfarer ved metodikken med mål-/og resultatstyring i det offentlige. Det ene er at størrelsene man velger å måle på har liten relevans i forhold til et forvaltningsorgans reelle effekt (f.eks. bruk av "body count" som effektivitetsmål under Vietnamkrigen). Det andre er når avstanden mellom de som bestemmer hvilke mål det skal rapporteres på og de som skal arbeide med å innfri målene blir for stor. Hvilket kanskje er et kjerneproblem for sykehussektoren her i landet (for alt jeg vet??).

  11. #10
    OF-2 Rittmester
    Moderator
    S-1 Milforum
    SPONSOR

    Ble medlem
    2006
    Innlegg
    22.339
    Nevnt
    591 innlegg
    Sitert
    2583 innlegg

    Sv: New Public Management og beredskap

    Drar opp igjen denne tråden, siden temaet balansert målstyring dukket opp i andre tråder. Etter å ha lest denne tråden på nytt sitter jeg fortsatt igjen med spørsmål om NPM og BM, slik det praktiseres i det offentlige Norge, faktisk bidrar til økt effektivitet.

    Som nevnt i første innlegg her - i en privat bedrift har man noen høyre og venstre begrensninger, som lover og regler samt etiske standarder, men syretesten på suksess er til syvende og sist hvor mye man legger igjen på bunnlinjen. Ja, det gjennomføres kundetilfredshetsundersøkelser for å finne ut hvor skoen trykker, men det egentlige målet på kundetilfredshet er om kundene faktisk kommer (tilbake). Ja, det gjennomføres medarbeiderundersøkelser, men målet på tilfredse medarbeidere er i bunn og grunn om de fortsetter eller ikke. Lykkes man ikke med disse tingene går man konk, enkelt og greit.

    I min jobb må jeg rapportere noen ytterst få nøkkeltall for de prosjektene og produktene jeg har ansvaret for, men det tar ikke mange timene i måneden. I motsatt ende må skrekkeksempelet være helsedirektoratets 285 mål, som nevnt i tidligere innlegg, og som må bidra til fullstendig overload blant saksbehandlere og mellomledere som må forholde seg til disse.

    Hva kan og bør Forsvaret gjøre for å oppnå sine mål? Og hva er disse målene - dvs hva er Forsvarets egentlige 'bunnlinje'?
    Those who beat their swords into plowshares will plow for those who don't.

  12. #11
    OR-7 Stabssersjant
    Ble medlem
    2005
    Bosted
    Stavanger
    Innlegg
    19.625
    Nevnt
    90 innlegg
    Sitert
    520 innlegg

    Sv: New Public Management og beredskap

    Det er få av de som driver målstyring som driver med balansert målstyring.

    Det er også slik at det finnes ganske mye teori og forskning om balansert målstyring i offentlig sektor - siden det spesielt påvirker det finansielle perspektivet.
    "Gjør Ret, Frygt Intet"

  13. #12
    OR-7 Stabssersjant
    Ble medlem
    2005
    Bosted
    Stavanger
    Innlegg
    19.625
    Nevnt
    90 innlegg
    Sitert
    520 innlegg

    Sv: New Public Management og beredskap

    Et par merknader til det @Rittmester skriver:
    At kunder kommer tilbake er ofte ikke det faktiske som driver resultat, det viktigste er om kunden opplever verdi samtidig som de betaler nok for det de får til at du får et tilfredsstillende resultat, og at kunden anbefaler deg til andre (eller seg selv) for lignende behov. Det må også finnes nok kunder med behov som møtes av egenskapene som beskrevet over.

    Turnover-problematikken er vanskelig. Enkelt sagt ønsker du å vite at du gjør slik at de rette folkene ansettes og blir så lenge de er de rette folkene, og at de feile folkene slutter. Men uten å ta hensyn til det finansielle perspektivet er jo dette lett. Tenk hipster-butikk hvor en perfekt ansatt plutselig møter "dama", tar skjegget og flytter til Groruddalen. Eller tenk major stappmett som for noen år siden var fenrik bright eyes. Målinger er ikke lett.
    "Gjør Ret, Frygt Intet"

  14. #13
    OR-4+ Korporal 1.klasse (T60)
    Ble medlem
    2012
    Bosted
    Helgeland
    Innlegg
    2.809
    Nevnt
    57 innlegg
    Sitert
    415 innlegg

    Sv: New Public Management og beredskap

    Det er ganske vanskelig å lage parameter for målstyring, for ledere vill spisse innsatsen mot målet og produsere slik at de kommer så nært målet som mulig. Det er da lett å få kunstige resultat. Forsvaret er en ganske tung byråkratisk organisasjon som lett kan administrere seg til en ny administrasjon som heter den spisse enden.

    Når jeg jobbet i et utenlandsk selskap så ble alle etter hver jobb evaluert av sin nærmeste leder, der lederen satte med et forhånds utfylt skjema som han hadde gjort sine kommentarer på, så brukte vi et kvarter på å gå igjennom skjemaet og jeg fikk svare på kommentarene før vi begge signerte og sendte det inn til hovedkontoret. Jeg synes det var en flott seanse som jeg satte stor pris på og den hjelper til å ha fokus på de rette tingene for å bli bedre, jeg fikk en mye større progresjon i min utvikling. For å overføre dette til forsvare så er det ikke så store grep som må tas, men det er ikke vanlig i Norge å ha en så direkte dokumentert og målbar evaluering fra sjefen, men det brukes som målstyring av den viktigste ressursen vi har og det er mennesket. Hvis hver enkelt i forsvare ble evaluert og rettledet hver 14 dag av sin nærmeste leder ( soldat blir evaluert av lagfører, lagfører av Tr.sjef osv) så vill målstyringen av mennesket være detaljert, fange bredt og skape framdrift. Dette syntes jeg er viktig for å styre en stor organisasjon

    Økonomi kan være enkelt å talfeste, hver soldat skal koste 1000 kr å utdanne. Eller vi skal fly 300 timer i måneden med f-16 og det skal koste 10 000kr, men 300 flytiimer betyr ikke så mye hvis de bare flyr i sirkel på autopilot, derfor mener jeg målstyring av mennesket er en forutsetning for å lykkes med økonomisk målstyring eller målstyring av aktivitet.

    Bunlinjen i forsvaret generelt burde måles på kampkraft, robusthet og utholdenhet, jeg tenker da på allemannalle.
    Trenger bare litt flaks, så går det godt



Lignende tråder

  1. Tema: Energi
    By NK Milforum in forum Andre konfliktområder
    Svar: 108
    Nyeste innlegg: DTG 280947A Jun 19,
  2. Krigen i Sør-Ossetia - Georgia og Russland - pipeline management
    By Sofakriger in forum Tema: Russland og nordområdene
    Svar: 257
    Nyeste innlegg: DTG 100004A Sep 18,
  3. operational risk management
    By zaitzev in forum Fagforum
    Svar: 3
    Nyeste innlegg: DTG 141439A Jul 17,
  4. Svar: 1
    Nyeste innlegg: DTG 241832A Mar 16,

User Tag List

Regler for innlegg

  • Du kan ikke starte nye tråder
  • Du kan ikke svare på innlegg / tråder
  • Du kan ikke laste opp vedlegg
  • Du kan ikke redigere innleggene dine
  •